Une formation aux soft skills peut être bien notée, bien animée, et ne rien changer au travail des participants trois mois plus tard. Les chercheurs appellent cela le problème du transfert : le passage de ce qu’on apprend en salle à ce qu’on fait au poste. Il est particulièrement aigu pour la communication, le feedback ou la gestion des conflits. Plus de trente ans de recherche ont pourtant identifié ce qui le favorise, et la plupart de ces leviers se trouvent hors de la salle de formation.
Sommaire
- Les formations fonctionnent, en moyenne
- Le décrochage entre la salle et le poste
- Pourquoi les soft skills sont plus exposées
- Le manager, premier levier du transfert
- Les collègues et le climat de l’équipe
- Concevoir la formation pour le poste
- « Une bonne formation suffit »
Les formations fonctionnent, en moyenne
Commençons par une bonne nouvelle : la formation en entreprise produit des effets mesurables. Une méta-analyse de référence, publiée en 2003, trouve des effets moyens à forts sur l’apprentissage, sur le comportement au travail et sur les résultats. Le problème se situe ailleurs, dans ce qui se passe une fois la formation terminée.
Cette méta-analyse, conduite par le psychologue du travail américain Winfred Arthur et trois coauteurs, a été publiée dans le Journal of Applied Psychology [1]. Elle rassemble 162 sources et près de 400 mesures d’effet, portant sur plus de 33 000 personnes [1]. L’effet moyen est du même ordre pour les connaissances acquises et pour le comportement observé au travail [1].
Les formations aux compétences interpersonnelles, qui recouvrent une bonne partie de ce qu’on appelle les soft skills, y figurent aussi avec des effets positifs sur le comportement [1]. Un résultat va même contre une idée répandue : les formats associant exposé et discussion obtiennent de bons résultats, alors que l’exposé a mauvaise réputation [1]. Les auteurs invitent toutefois à la prudence quand une estimation repose sur peu d’études [1].
Ces moyennes masquent une réalité que connaissent bien les responsables formation. Dans les études qui mesurent à la fois l’apprentissage et le comportement au travail, l’effet baisse nettement entre les deux [1]. Autrement dit, une partie de ce qui est appris ne se retrouve pas au poste. C’est ce décalage que la recherche sur le transfert cherche à expliquer.
Le décrochage entre la salle et le poste
Le transfert désigne l’application durable, au travail, de ce qui a été appris en formation. Il s’érode avec le temps : les participants se sentent capables d’appliquer le lendemain, beaucoup moins six mois plus tard. Le chiffre souvent cité de « 10 % de transfert » ne repose pourtant sur aucune étude solide.
Jean-François Roussel, chercheur québécois spécialiste du transfert des apprentissages, rapporte dans une présentation donnée à l’université McGill en 2018 des données du Conference Board, un organisme américain de recherche sur les entreprises [2]. En 2007, 47 % des participants pensaient pouvoir appliquer leur formation le lendemain, 12 % à six mois et 9 % à un an [2]. Les vagues suivantes, en 2011 puis en 2014-2015, montrent la même pente, avec des niveaux un peu plus élevés [2]. Il s’agit de déclarations des participants, pas de mesures du comportement.
Le fameux « 10 % » a une autre histoire. Eduardo Salas et Rebecca Grossman, chercheurs en psychologie des organisations, le citent comme une estimation attribuée à un article de Georgenson paru en 1982 [3]. Roussel le juge « pas véritablement fondé » : le chiffre circule depuis trente ans sans données pour l’appuyer [2].
Pour un décideur, la conséquence est pratique. Inutile de partir d’un taux de déperdition supposé. Mieux vaut regarder ce qui, dans votre organisation, aide ou empêche les participants d’appliquer ce qu’ils ont appris. C’est précisément ce que la recherche permet d’identifier.
Pourquoi les soft skills sont plus exposées
Les soft skills sont des compétences dites « ouvertes » : il n’existe pas une seule bonne façon de donner un feedback ou de désamorcer un conflit. Pour ce type de compétences, la recherche montre que l’environnement de travail pèse beaucoup plus sur le transfert que pour des procédures à reproduire à l’identique.
La distinction vient d’une méta-analyse publiée en 2010 dans le Journal of Management par le chercheur américain en management Brian Blume, J. Kevin Ford, Timothy Baldwin et Jason Huang [4]. Elle porte sur 89 études [4]. Les auteurs appellent compétences fermées celles qui doivent être exécutées sur le poste exactement comme en formation, et compétences ouvertes celles qui reposent sur des principes et laissent au participant le choix de la manière de faire [4].
Le résultat est net. Pour les compétences ouvertes, le lien entre l’environnement de travail et le transfert atteint une corrélation de 0,26, contre 0,04 pour les compétences fermées [4]. Une corrélation de 0,04 signifie un lien pratiquement nul : pour appliquer une procédure, le contexte compte peu. Pour appliquer une compétence relationnelle, il compte beaucoup.
Cette différence a une explication simple. Une procédure se déclenche dans une situation identifiable. Une compétence ouverte demande au salarié de juger quand et comment l’utiliser, au milieu de ses contraintes réelles. S’il ne trouve ni occasion, ni encouragement, ni modèle autour de lui, il revient à ses habitudes.
Le manager, premier levier du transfert
Parmi les facteurs liés au contexte, le soutien du supérieur hiérarchique est celui qui dispose des preuves les plus solides. Il agit avant la formation, en fixant les attentes, et après, en créant des occasions d’appliquer et en reconnaissant les progrès.
La méta-analyse de Blume et ses coauteurs trouve une corrélation de 0,31 entre le soutien du supérieur et le transfert, contre 0,14 pour le soutien des collègues, en précisant que ces deux estimations reposent sur des échantillons réduits [4]. Grossman et Salas, dans leur synthèse publiée en 2011 dans l’International Journal of Training and Development, concluent que, parmi les variables liées à l’environnement de travail, le soutien est celle qui réunit sans doute les preuves les plus fortes [3].
Concrètement, Roussel décrit le gestionnaire comme un pivot du transfert [2]. Avant la formation, il clarifie les attentes et discute avec le collaborateur de l’intérêt de la formation pour son poste. Après, il repère les occasions d’appliquer, fixe des objectifs proches, allège au besoin la charge de travail, donne du feedback et reconnaît les réussites [2]. Il note aussi que le soutien du gestionnaire a un effet plus durable que celui des pairs [2].
Ce levier coûte peu. Il demande surtout que le manager sache ce que son collaborateur a appris. Une méta-analyse sur les formations par modelage du comportement, publiée en 2005 dans le Journal of Applied Psychology par Paul Taylor et deux coauteurs, relève que le transfert s’améliore lorsque les supérieurs des participants sont eux aussi formés [5].
Les collègues et le climat de l’équipe
Le manager n’est pas seul en jeu. Le climat de l’équipe, c’est-à-dire ce qui y est encouragé ou découragé au quotidien, influence aussi le transfert. Une étude menée en entreprise montre que le soutien des collègues peut compenser un climat défavorable.
Cette étude a été publiée en 2010 dans la revue Human Resource Development Quarterly par Harry Martin, chercheur en management à l’université d’État de Cleveland [6]. Elle a été conduite sur le terrain, dans une entreprise dont les participants venaient de divisions au climat plus ou moins favorable [6]. Les compétences ont été évaluées par les supérieurs, avant et après la formation, plutôt que par les participants eux-mêmes [6].
Deux résultats ressortent. Les participants issus de la division au climat le plus favorable ont davantage progressé [6]. Et ceux qui bénéficiaient d’un fort soutien de leurs collègues ont progressé davantage aussi, au point que, dans un climat défavorable, ce soutien leur a permis d’atteindre le même niveau de transfert que les participants d’un climat favorable [6].
Pour un responsable formation, l’enseignement est double. Envoyer une seule personne d’une équipe en formation l’expose à revenir seule face à des habitudes inchangées. Former plusieurs membres d’une même équipe, ou organiser des échanges entre pairs après la formation, crée au contraire un soutien qui n’a pas besoin d’attendre que tout le climat change.
Concevoir la formation pour le poste
La conception de la formation compte aussi. Trois choix pédagogiques sont associés de façon constante et solide au transfert : montrer des modèles de comportement, laisser les participants se tromper en formation et rapprocher les situations d’entraînement de celles du poste.
Grossman et Salas retiennent ces trois facteurs parmi les plus solidement liés au transfert : le modelage du comportement, la gestion des erreurs et le réalisme de l’environnement de formation [3]. Ils écrivent que la formation doit reproduire aussi fidèlement que possible l’environnement dans lequel les compétences seront appliquées [3].
La méta-analyse de Taylor et ses coauteurs précise ce qui rend le modelage efficace pour le transfert [5]. Montrer à la fois de bons et de mauvais exemples aide pour les compétences qui s’appliquent dans des situations variées. Les scénarios d’entraînement construits par les participants, qui connaissent leur métier, fonctionnent mieux que ceux imaginés par le formateur. Et fixer des objectifs précis d’application au poste améliore le transfert [5].
La gestion des erreurs mérite une mention particulière pour les soft skills. S’entraîner en acceptant de se tromper, puis analyser l’erreur, permet d’anticiper ce qui peut déraper [3]. Pour un entretien difficile ou un feedback délicat, cette préparation compte. Nous avions développé ce point dans notre article sur le débriefing, moment où un atelier devient un apprentissage.
« Une bonne formation suffit » : une idée reçue
Beaucoup d’entreprises jugent une formation à la satisfaction des participants en fin de session. Cette mesure dit peu de chose du transfert. Une formation excellente peut rester sans effet si le participant n’a ni l’occasion, ni le soutien, ni le suivi nécessaires pour appliquer ce qu’il a appris.
Le premier obstacle est souvent le plus simple : l’occasion de pratiquer. Grossman et Salas rapportent qu’une étude de Clarke, parue en 2002, désigne le manque d’occasions d’utiliser les compétences au poste comme le frein le plus fort au transfert [3]. Ils recommandent aussi de réduire le délai entre la formation et la première application [3].
Le deuxième piège tient à la mesure. Blume et ses coauteurs montrent que les études où les participants évaluent eux-mêmes, au même moment, leur motivation et leur transfert surestiment nettement les liens [4]. Ils constatent aussi que les connaissances mesurées juste après la formation prédisent bien moins le transfert quand on attend avant de le mesurer [4]. Un questionnaire rempli à chaud renseigne donc peu sur ce qui se passera au poste. Nous avions fait un constat proche à propos du recrutement dans l’article Évaluer les soft skills : ce que les entreprises mesurent vraiment.
Le troisième levier est le suivi. Grossman et Salas le rangent parmi les facteurs d’environnement les plus liés au transfert [3]. Un point d’étape avec le manager, un retour entre pairs ou une seconde session à distance donnent au participant l’occasion de reprendre ce qu’il a appris et de l’ajuster.
Conclusion
Les formations aux soft skills fonctionnent, mais elles ne fonctionnent pas seules. Parce que ces compétences sont ouvertes, leur application dépend davantage du contexte que celle d’une procédure. Le manager, les collègues, l’occasion de pratiquer et le suivi pèsent autant que la qualité de la session. Pour un décideur RH, la question « que se passera-t-il pour ce collaborateur le lundi suivant ? » compte autant que le choix de la formation. Les réponses ne coûtent pas forcément cher. Elles demandent surtout d’associer les managers dès le départ, comme nous l’avions souligné à propos de la qualité de mise en œuvre des ateliers.
Caroline Prat
FAQ
Qu’est-ce que le transfert de formation ?
C’est l’application, au travail et dans la durée, de ce qui a été appris en formation. Il se distingue de l’apprentissage lui-même : on peut avoir bien appris sans jamais appliquer au poste.
Faut-il former les managers en même temps que leurs équipes ?
La recherche va dans ce sens. La méta-analyse de Taylor et ses coauteurs (2005) relève un meilleur transfert lorsque les supérieurs des participants sont eux aussi formés.
Comment mesurer le transfert d’une formation aux soft skills ?
En observant le comportement au poste plusieurs semaines après la formation, de préférence par une autre personne que le participant, comme le manager. Les questionnaires de satisfaction à chaud en disent peu.
Le chiffre de 10 % de formation transférée est-il fiable ?
Non. Il est attribué à un article de 1982 et circule depuis sans données pour l’appuyer, selon le chercheur Jean-François Roussel.
Sources
- Arthur W. Jr., Bennett W. Jr., Edens P. S., Bell S. T., Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features, Journal of Applied Psychology, 88(2), 234-245, 2003.
- Roussel J.-F., Gérer la formation, viser le transfert, présentation, École d’éducation permanente de l’université McGill, février 2018 (Canada).
- Grossman R., Salas E., The transfer of training: what really matters, International Journal of Training and Development, 15(2), 103-120, 2011.
- Blume B. D., Ford J. K., Baldwin T. T., Huang J. L., Transfer of training: A meta-analytic review, Journal of Management, 36(4), 1065-1105, 2010.
- Taylor P. J., Russ-Eft D. F., Chan D. W. L., A meta-analytic review of behavior modeling training, Journal of Applied Psychology, 90, 692-709, 2005, résumé par le Quality Improvement Center for Workforce Development.
- Martin H. J., Workplace climate and peer support as determinants of training transfer, Human Resource Development Quarterly, 21(1), 87-104, 2010.
